文｜最話FunTalk 王芳潔

「繆斯啊，請告訴我那個歷經萬千轉折的人，他攻陷特洛伊之後，又漂泊了很久。」

《奧德賽》的故事從一場勝利之後開始。奧德修斯用了十年贏得戰爭，又用了十年回到伊薩卡。

這幾年，這段神話時間的意義被引申到了現實。一個人從青春期到熟齡；一個行業、一家公司從高速增長走向穩健經營，不可避免要經歷這樣的旅程，在風暴、誘惑中找到正確的航路，並最終守住本我。

某種程度上，中國現製茶飲也正在經歷奧德賽時期。

過去十年，這個行業更接近《伊利亞特》。資本、創業者、加盟商一起向前衝。新的城市、新的商場、新的縣城不斷被「攻下」。開店速度、門店數量、GMV增速，構成了最簡單也最直接的評價體系。

只要市場還在擴容，很多問題都可以被增長掩蓋：門店效率不夠高，可以靠更多新店補；產品同質化，可以靠流量和上新彌補；組織粗放，也可以被新增市場消化。

但戰爭正在結束。

綜合窄門餐眼和艾媒諮詢的數據，2025年新式茶飲市場規模為3,749.3億元，2026年，市場規模大致可以超過3800億元，2027年有望突破3900億元。

市場的確還在增長，但增速已經非常緩慢。

與市場增速同步發生變化的是門店規模。 2023年，中國茶飲市場的門店數量為44.51萬家，到2026年7月，只剩37.27萬家。然而，同期市場上的茶飲品牌卻從3905個增加到了5422個，連鎖化率則從46.9%提高到58.3%。

這些數字說明，競爭已然加劇，市場在向頭部集中。

正如8月28日的業績電話會上，霸王茶姬（CHA.US)創始人張俊傑所說，現製茶飲行業正從增量共榮轉向存量博弈。環境正在變得複雜，而企業能做的，只有迴歸本質。

01從伊利亞特到奧德賽

當那些街頭巷尾的小奶茶店迅速消失，行業頭部就能獨善其身嗎？

根據已經公布的財報，2026年上半年，多數已上市現製茶飲公司的營收增速較2025年有所回落。

蜜雪集團（2097.HK）的營收增速從2025年全年的35.2%直接下降到了2.3%，同樣下滑的還有茶百道（2555.HK）、奈雪的茶（2150.HK）（減少），古茗（1364.HK）雖然還在保持高速增長，但增速也有所下降。

霸王茶姬的增速保持了基本穩定，2025年全年為4%，2026年上半年為3.5%。

這就是從共榮到博弈的具象化。而茶飲並不是第一個經歷增量轉存量的消費行業。

2003年~2012年間，中國白酒產業同樣經歷過黃金十年。期間，整個行業的年均增速約23%，產量翻了數倍。及至2011年、2012年，13家主要白酒上市公司的淨利潤增速甚至超過了50%。

2013年之後，白酒行業的需求發生了變化，市場也從增量轉入存量。此後，誰能擺上日常消費的餐桌，誰就能留在牌桌上，於是行業的銷量和利潤迅速向頭部集中。

儘管不能做完全的對標，但茶飲行業也的確發生了用戶需求的結構性變化。增量共榮階段，茶飲行業的主要使命是完成產品認知，所謂「秋天的第一杯奶茶」，說明茶飲仍然是一種具有儀式感的新消費。

但在大街小巷林立奶茶店之後，茶飲終究成為了生活的日常，據艾媒諮詢估算，以全年喝過至少1杯為準標，目前全國現製茶飲消費群體約6-7億人。

這時消費者心中最大的問題已經不是「要不要來一杯奶茶」，而是該來哪一杯，牽引下單的引擎變成了他們對口味的喜愛，對於品牌的認同感。

這一點在白酒行業裏同樣有體現。2026年，當絕大部分白酒上市公司的營收都出現了大比例下跌，貴州茅台（600519.SH）仍然能保持1.3%的增長。

茅台之所以能在「奧德賽時期」穩健航行，很重要的原因在於其擁有極厚的品牌資產。近年來，茅台逐步將業務重心放在了直銷上，同步減少的是對批發代理商的依賴，因為離消費者越近的海域，越安全。

這一點，現製茶飲行業也很相似。這個行業裏的絕大部分品牌，生於流量時代，已經形成了對平台的依賴。

因為流量對於GMV的拉動太直接了，很容易讓人上癮，這就是現製茶飲行業聽到的「塞壬的歌聲」。

當然，也有品牌在流量戰爭中保持了剋制，例如霸王茶姬。即便這意味着可能要承受一段時間的增長壓力，但管理層還是熬住了這波流量誘惑。

顯然，平台不可能無限期補貼下去。今年，當平台鳴金收兵，不打仗了，作為引流工具的現制飲品行業（包括茶飲和咖啡）就被「馬放南山」。

於是，現制飲品行業的消費渠道開始發生結構性變化，補貼對於市場的影響逐漸消退了，品牌正在經歷擺脫第三方渠道的陣痛期。

瑞幸（LKNCY.US)自營門店的同店已經連續兩個季度下滑，瑞幸首席執行官郭謹一多次強調，「隨着時間推移，咖啡業務將自然迴歸以自提為導向的模式，儘管這一轉型過程可能需要較長時間。」

但像霸王茶姬這樣以自有渠道為根基的企業，此前既沒有深度依賴低價/流量紅利，因此當行業從「流量競爭」轉向「價值競爭」時，也便不需要經歷劇烈的戰略糾偏。

如今，它也終於走過了低谷期。

二季度，霸王茶姬實現總GMV76.6億元人民幣；淨收入34.15億元，按年增長2.5%；營業利潤5.25億元，經調整淨利潤4.89億元，已經連續14個季度保持盈利。

更值得關注的數據是，截至二季度末，霸王茶姬的會員總數已達2.57億，活躍會員復購率保持在43%以上，購買兩次以上的會員貢獻超78%的訂單量。

回頭來看，拒絕「塞壬的歌聲」固然很難，但也讓這家公司積累了更多品牌資產，這是它贏得存量博弈的籌碼。

02不卷價格有錯嗎

《奧德賽》裏最著名的一段航程，是奧德修斯必須穿過斯庫拉與卡律布狄斯之間的海峽。

一邊是六頭怪物斯庫拉，一邊是足以吞噬整艘船的巨大漩渦卡律布狄斯。不存在一條完全安全的路。奧德修斯必須接受一個現實：任何選擇都有代價。

今天的現製茶飲行業，也在穿過類似的海峽。

一邊是學蜜雪冰城。

蜜雪冰城實在太成功了，它的低價、高密度門店和大規模供應鏈，已經被證明是一條極有力量的商業路徑，既能擴大消費人群，也能提高加盟系統的複製效率。

但今年蜜雪冰城的表現說明了一個事實，這條路也是有邊界的。

商業最底層的邏輯是「利潤=售價-成本」，一旦低價戰略鎖死消費者心智，成本只要一上升，利潤空間就會被壓縮。上半年，伴隨着「真鮮純」品質升級及原材料（如檸檬）價格上漲，蜜雪冰城的毛利率下降了1.2個百分點。

門店側同樣有公式，即「門店GMV=品牌GMV/門店數量」。當一個品牌前期對市場的開採已經差不多了，市場曲線必然從陡峭上升走向平緩。

但不可否認，蜜雪冰城仍然是一家非常成功的企業，它的產品、品牌、價格相互協同 ，在市場競爭中牢牢佔據了主動性。

其實，最被動的還是學習蜜雪冰城的那些品牌，無論是主動調低客單價，還是伴隨着外賣大戰變相打折，很多品牌正面臨尷尬局面：價格心智已經降下去了，但是成本端卻降不下來；平台流量退坡了，自營渠道又沒跟上來，導致無法通過規模消化利潤壓力。

哈佛商學院教授邁克爾·波特在《什麼是戰略》中反覆強調，運營效率並不等於戰略。真正的戰略一定包含取捨。企業如果試圖在每一個維度都做到最好，往往會逐漸模糊自己的競爭位置。

這就是現製茶飲行業的「卡律布狄斯」。當然，不是所有企業都選擇走進這個漩渦，也有少數品牌選擇了另一邊。如霸王茶姬，它堅持高品質高價值定位，與行業絕大多數品牌在錯位競爭。

它也的確遇到過「六頭怪」。競爭對手通過平台補貼大規模吞噬了低價訂單，它的短期GMV、同店和客流都受到過壓力。市場上甚至一度出現「霸王不行了」的聲音。

但當喧囂平息，事實表明霸王並沒有「真的不行」。

相反，被堅持下來的品牌定位和價格區間，幫助這家公司守住了原葉鮮奶茶的產品定位，並在此基礎上延伸，形成「釘字」形產品矩陣。

2026年第二季度，霸王茶姬在大中華區推出17款茶飲新品，創單季上新數量歷史新高。4月，「醒時春山」迴歸， 5月國際茶日，一次上線「菠蘿馬黛」「橙柚康普」「蘋果星球」「抹茶龍井」等四款茶特調；6月又第一次推出檸檬奶品類。

霸王茶姬還把「喝茶」往「喫茶」延伸。5月22日，霸王茶姬上線意式冰淇淋「geelato茶拉朵」，用原葉茶去做冰淇淋。

但新品雖然很多，有一點始終沒變——霸王茶姬款款有茶，這是一家異常專注的公司。

在一個擁有5422個品牌、37萬多家門店的市場裏，這種專注意味着清晰。

品牌在消費者心中留下的，不是「排插」，而是一個「錨點」。蘋果長期並不是電子產品種類最多的公司，宜家也從來不提供傢俱行業裏最完整的服務。在波特看來，宜家的競爭壁壘是由一系列「不做」形成了完整活動系統：標準化、自助、平板包裝、有限服務。

這些品牌從來沒想過要滿足全市場的需求，因為市場是結構化的。現製茶飲行業同樣如此，據窄門餐眼統計，茶飲行業中，高價品牌（平均單杯售價15元以上）佔比20%，中價品牌（平均單杯售價10-15元）佔比45%，低價品牌（平均單杯售價10元以下）佔比35%。

這個市場需要蜜雪冰城，同樣也需要霸王茶姬。

03伊薩卡，一家公司得知道自己是誰

《奧德賽》真正重要的地方，不是奧德修斯經歷了多少怪物，而是他始終沒有忘記伊薩卡。

伊薩卡即本我，蜜雪冰城的本我是便宜的現制飲品，一點點的本我是珍珠奶茶，書亦燒仙草的本我是燒仙草。

對於霸王茶姬來說，它的伊薩卡是一家能夠代表東方茶、擁有全球認知度的高價值茶飲品牌。

首先是茶本身，霸王茶姬在做的，不是將東方茶作為一個概念，而是作為產品體系，進行結構化。

霸王茶姬的菜單覆蓋中國六大茶系，甚至包括「黃大茶」這種小衆茶，這些東方茶被重新組織到鮮奶茶、茶特調、輕果茶和甜品裏，形成了一套由產地、茶種和風味構成的產品系統。

其次是高價值，如果要在現製茶飲行業裏，找一家最會創造流行元素的公司，那可能是蜜雪冰城，但如果要找一家最懂審美的公司，那應該就是霸王茶姬。

歷年來，霸王茶姬的產品包裝，店面設計，都一直被視為中高端茶飲品牌的標杆，很多人甚至會在喝完奶茶後，專門留下包裝袋來反覆使用，進入韓國後，拿着霸王茶姬拍照，成為韓女流行照相範式。 

它還在全國開設非遺主題店，博物館主題店，在阿那亞開設概念茶空間，與蔡皋合作茶特調·氣泡茶系，它一直堅持用空間表達審美，用產品傳遞品牌理念。

更值得關注的是全球化。

作為成功全球化的中國茶飲品牌之一，目前，霸王茶姬已進入馬來西亞、印度尼西亞、新加坡、泰國、越南、菲律賓、美國、韓國8個海外市場，共開店399家。二季度，霸王茶姬海外市場GMV達5.04億元，按年增長114.3%。

在出海過程中，大單品策略被延續下來。世界茶日期間，霸王茶姬面向亞太市場推出「伯牙知音」，在越南、泰國、印尼等市場的杯量佔比表現突出。

當核心產品開始出現跨區域滲透，說明這杯茶在不同文化裏建立相似的價值感知。

很多中國消費品牌的海外擴張，本質上是在複製供應鏈和渠道；而一個全球品牌要複製的，是消費者認知。如果能夠實現，那企業獲得的就不僅是第二增長曲線，更是一塊真正可以跨市場遷移的品牌資產。

這是一趟遠航，風向標提示方向正確，二季度，霸王茶姬首次進入韓國市場，開業前三日，首爾三店的總銷售杯量超過1.6萬杯。

有個很容易被忽略的數據，非常值得被看見。開業前，霸王茶姬App在韓國的下載量超過4.6萬次。這個數字說明，從一開始，這個品牌就決定與消費者構建長久的關係。

它從來沒有忘記過伊薩卡。