9 月 1 日，GoPro 宣佈與美國光學公司 Starman Optical 達成合併協議。

按照協議，GoPro 現有股東將獲得總計約 2.85 億美元現金，約合每股 1.14 美元，同時保留合併後公司約 10% 的股份。GoPro 約 9200 萬美元的債務將在交易完成時得到償還，公司則繼續留在納斯達克。

剩下約 90% 的股份，將由 Starman 一方持有。

圖｜Financial Times

簡單來說，這幾乎就是一場對 GoPro 的收購：Starman 拿下合併後公司約 90% 的股份，GoPro 原股東拿到現金，也留下一小部分股份。

或者更準確來說，這就是一筆非常典型的反向收購/借殼上市——沒錯，曾經強如 GoPro，也淪為「殼」了。

隨着合併後的公司繼續留在納斯達克，這家原本的私營光學公司，也由此獲得了進入公開資本市場的通道。

圖｜GoPro

不少朋友會好奇，Starman 是何許人也。

這是一傢俬營的美國光學光子公司。主要開發和製造光學收發器——一種將數據轉換成光信號、通過光纖高速傳輸的設備。AI 數據中心快速擴張以後，光學收發器成了基礎設施裏越來越重要的一環。

合併之後，Starman 的光學收發器業務將進入 GoPro 的產品組合。雙方計劃把業務進一步拓展至 AI 數據中心、政府、國防、機器人和航空航天等市場。GoPro 原有的相機、訂閱和雲服務則會繼續保留。

從衝浪、滑雪和極限運動，到 AI 數據中心、國防和航空航天，這大概是 GoPro 創立二十多年來，離相機最遠的一次。

它為什麼會走到這裏，還得從那台相機誕生的時候講起。

一個衝浪者和一種觀看世界的新方法

2002 年，26 歲的 Nick Woodman 在澳大利亞和印度尼西亞一帶衝浪。此前，他做過兩次創業，第二家公司 Funbug 趕上互聯網泡沫破裂，最後沒能活下來。

這趟旅行原本帶着一點離開失敗現場的意思，到了海上，他又碰見了一個新問題。

他想拍下自己衝浪的樣子，可當時的普通相機很難靠近浪裏的衝浪者，專業設備又貴得離譜。既然沒有合適的東西，他就試着自己做。

Woodman 最初嘗試用腕帶來捆綁相機。

他借來母親的縫紉機，反覆改帶子的尺寸和固定方式，想讓相機在水裏也能貼在手腕上。

早期 GoPro 還沒有後來那些關於計算攝影、高碼率和防抖算法的複雜詞彙。2004 年推出的第一款 HERO 甚至用的是 35 毫米膠捲……

圖｜No Film School

那年，在聖迭戈的一場運動用品展上，一名日本買家下了 2000 美元的訂單。GoPro 的生意就這樣開了張。

相信這個開頭，跟我們看到的很多硅谷創業故事似乎並無二異。

但 GoPro 的偉大之處在於，它真正創造的，從來不只是一台小相機，而是一種觀看世界的方法。

過去拍衝浪，攝影師站在岸上，衝浪者留在畫面裏，鏡頭和人之間總隔着一段距離。大多數運動影像記錄的都是別人眼中的你。

圖｜GoPro

GoPro 被綁上手腕、頭盔、車把和滑雪板之後，這段距離消失了。衝浪者鑽進浪管，觀衆跟着他看見海水在身邊合攏；山地車衝下坡面，畫面也跟着顛簸——鏡頭自然地接進了人的身體和動作。

「Be a HERO」在那個年代格外有說服力。

普通人把相機戴在身上，也能成為自己故事裏的 HERO。

智能手機和 YouTube 隨後爆發，給 GoPro 添上了最後兩塊拼圖。人們突然同時擁有了廉價的拍攝工具和向全世界傳播視頻的平台。

GoPro 於是從一個衝浪者的小發明，變成了一種全球性的影像文化。

圖｜Philip Bloom

第一款高清 HD HERO 在 2009 年推出。Woodman 後來回憶，公司當時只有七八個人，那一年已經做出 1910 萬美元營收。

到了 2013 年，GoPro 在美國攝像機市場按銷售額計算的份額達到 45%。2014 年，公司賣出約 520 萬台設備，全年收入達到 13.94 億美元。

同一年，GoPro 登上納斯達克。

圖｜TIME

上市首日，公司估值達到約 40 億美元，隨後股價一度超過 90 美元。硅谷已經很久沒有看到一個如此令人興奮的新消費硬件故事。

Woodman 也站到了聚光燈中央，承接了人們對下一位硬件明星創始人的想象。

那時的 Woodman 是個永遠帶着笑容、熱愛衝浪、說話充滿激情的年輕人，也把他和硅谷最傳奇的硬件創業者放在一起討論。硅谷一度將他形容為下一個「喬布斯」，認為 GoPro 有望成為「下一個蘋果」。

不過，創造一個新品類，和守住一個新品類，從來不是同一種能力。

後來者居上，GoPro 還在原地

股價能夠說明，資本從一開始就沒有把 GoPro 當成一家普通的相機公司。它需要持續證明，自己可以從運動相機走向更大的市場。

第一批衝浪者、滑雪者和騎行者買完以後，公司必須找到更多用戶，也必須讓已經買過的人繼續花錢。

GoPro 在自己的第二增長曲線還沒建立起來之前，就提前進入了資本市場要求持續增長的遊戲。

新的收入從哪裏來，成了此後十年一直追着 GoPro 的問題。

圖｜Engadget

它嘗試過把運動影像變成內容生意，也試圖用 Karma 無人機把 GoPro 帶上天空；後來又把更多精力放進軟件、訂閱和新的影像形態。

這些方向放在當時都講得通。它們共同承擔着同一個任務：證明 GoPro 擁有比運動相機更大的未來。

這些嘗試最終都沒有長成第二個 HERO。要理解其中的原因，Nick Woodman 是一個繞不過去的人。

他喜歡衝浪和旅行，知道人為什麼願意把一台相機綁在身上，也知道一段搖晃、粗糲的第一視角影像為什麼會讓人興奮。GoPro 最初那些改變行業的產品，很大程度上來自這種切身的理解。

圖｜BUSINESS INSIDER

最大的困境或許也源於此。

2015 年 7 月，Woodman 在 Reddit 做過一次問答。有人問他平時怎樣安排工作，他說自己很幸運，可以把主要精力放在喜歡的事情上，包括產品、營銷，以及公司的整體願景和戰略。

他尤其喜歡產品日，喜歡和工程師、設計師坐在一起想象 GoPro 的未來。

另一個人問他，如果重新來過，哪件事會做得不一樣。Woodman 說，他會更早尋求專業人士的幫助。他花了八年才意識到，經營公司不必一直靠自己邊走邊摸索，外面有經驗豐富的人可以幫他。

圖｜Fortune

彼時的 Woodman 說的很輕鬆，因為 2015 年的 GoPro 仍然風頭無量。「更早尋求專業人士的幫助」，聽起來更像一個成功創業者回望過去時的經驗之談。

後來發生的事情，卻讓這句話有了另一層意味。

這似乎能窺見此後十年 GoPro 問題的輪廓：Woodman 很會創造 GoPro，卻沒能建立一套把創始人的產品直覺穩定地變成組織能力的辦法。

GoPro 上市前的組織很簡單，銷售、市場、工程和設計共同圍繞產品工作。上市後為了同時發展軟件、硬件、媒體等新業務，公司逐漸變成多個相對獨立的業務部門，官僚主義增加、內部溝通和協作開始出現問題。等到危機之後，GoPro 又裁員、關掉娛樂部門，重新回到原來更扁平的結構。

Woodman 自己當時說，他們決定簡化一切，「回到我們作為私人公司時熟悉和熱愛的業務」。

人們常因 Woodman 對產品的偏執而把他和喬布斯比較。但蘋果的成功，同樣來源於喬布斯身邊的那些人，他們能讓供應鏈和工程體系跟上產品，把創始人的直覺變成一家公司的日常運轉。

一家偉大的創業公司可以由一個極客創造，但一家成熟的消費電子巨頭不能永遠只靠一個極客運轉。

圖｜WSJ

Karma，也就是 GoPro 的無人機產品線，成了公司所有問題的縮影。

GoPro 最初預計用大約一年組建團隊，造出自己的飛行器。實際的複雜程度遠遠超出了預想。項目不斷延期，公司四處招募無人機人才，研發投入迅速增加。到了後期，GoPro 甚至需要向外部的無人機專家求助。

Karma 已經對外公布，公司還得儘量趕上至關重要的聖誕銷售季。技術問題越來越多，留給團隊的時間卻越來越少。

產品上市幾周後，意外發生。部分 Karma 在飛行中突然斷電墜落。原因是最基礎的電池連接問題：飛行中電池可能與接口脫離，讓無人機直接斷電墜落。GoPro 上市十幾天便召回了約 2500 台產品。

這樣一個基礎而致命的設計缺陷，一路穿過測試和量產，已經足以說明 GoPro 當時的處境：它進入新市場的速度，超過了組織消化複雜度的速度。

《福布斯》當年的報道還用了一個很有意思的雙關標題，「The Sky Is Falling For GoPro」，既是無人機從天上掉下來，也是在說 GoPro 大難臨頭。

圖｜Forbes

硬件市場不會為先行者保留位置。GoPro 忙着處理危機時，原本站在它身後的大疆已經追了上來。

Karma 發布後不久，DJI 推出了更小、也更便宜的 Mavic Pro。GoPro 還在處理召回，DJI 已經把摺疊式無人機賣向全球。

大疆和 GoPro 早先甚至算不上敵人。

第一代 Phantom 無人機升上天空時，掛在下面充當「眼睛」的就是 GoPro。Woodman 和汪滔一度討論過共同開發無人機，只是合作最終沒有談成。幾年後，GoPro 推出 Karma，DJI 推出 Mavic，兩家公司在同一條賽道上成了對手。

圖｜CineD

後來的故事大家也會更加熟悉。2019 年，DJI 發布第一代 Osmo Action；另一邊，2015 年成立的 Insta360 從全景相機切入，也在 2017 年進入運動相機市場。

DJI 把穩定、雲台和無人機生態帶進賽場。Insta360 用 360 度拍攝與後期取景，改變了拍攝和構圖的先後關係。

這些廠商開始搶走 GoPro 的市場份額，更重要的是，它們開始回答「下一代運動影像應該是什麼」這個原本應該由 GoPro 回答的問題。

GoPro 仍在更新 HERO，也繼續改進分辨率、防抖和配件。它做出的產品依然有競爭力，只是這些更新越來越像是在回答怎樣把 GoPro 做得更好。

圖｜Mashdigi

日本 2025 年的零售數據提供了一個直觀切面。DJI 和 Insta360 在當地運動相機銷量中的佔比分別達到 40.1% 和 37.9%，GoPro 剩下 18.9%。

別人不斷重新定義 GoPro 創造的市場，GoPro 卻在留在原地守着自己的名字。

GoPro 終於站在光裏了

對今天的 GoPro 來說，這或許已經是一個足夠好的結局。

交易完成後，9200 萬美元的債務會得到償還，原來的股東拿到現金，同時保留合併後公司約 10% 的股份。GoPro 不必退市，品牌、相機和訂閱服務也會繼續留下來。

那個困在運動相機裏越來越久的名字，突然有了新的去處。合併公告裏第一次同時出現了 GoPro、AI 數據中心和光學收發器，後面還跟着國防與航空航天。

Starman 借 GoPro 的殼進入公開市場；GoPro 則借 Starman 的業務，離開自己困了十年的故事。

圖｜International Competition Network

Nick Woodman 的經歷也因此多了一點讓人唏噓的意味。

他當然算不上一位失敗的創業者。

恰恰相反，他已經完成了絕大多數創業者一生都做不到的事情。他創造了一個品類，把一件為了拍下自己衝浪而做的小東西變成全球品牌，最後帶着它站上納斯達克。更重要的是，他改變了鏡頭和人的關係。

Woodman 始終更像一個相信產品的人。他相信更好的相機和更自由的拍攝方式，也相信人們永遠需要記錄那些值得成為 HERO 的瞬間。

圖｜INSIDE

只是後來商業世界交給他的題目複雜得多。公司要建立組織，要維持增長，還要在舊市場開始擁擠時給出下一個方向。GoPro 交出過不少答案，卻始終沒有找到第二個足以接住 HERO 的產品。

所以這場收購，對今天的 GoPro 來說，能不能夠算是一場及時的解脫呢。

GoPro 活了下來：品牌還在，相機還在，那個寫着 GoPro 的名字甚至可能因此進入一個遠比運動相機更大的世界。

只是那個曾經存在過的最大可能性——那個由一個衝浪者創造了新品類，然後一路成長為下一家偉大消費科技公司的 GoPro——大概永遠停在了過去。

作者｜方俊鳴

編輯｜肖欽鵬、杜晨