《遠見》於2003年創辦‘遠見高峯會’，每年舉辦一屆，至今邁入第24屆，已成為最具影響力的華人企業家觀點交流平台。VIZIO創辦人王蔚將蒞臨2026第24屆遠見高峯會擔任講者。

　　文/《遠見雜誌》 盧佳柔

　　創業負債、空難生還，再靠着二度創業翻身，王蔚就這麼一次次從谷底重來。今年7月起，告別被沃爾瑪收購的VIZIO後，他將這個長大的孩子送上更大舞台，下一步會是第三次創業嗎？

　　「VIZIO就像我的孩子，但它已經長大、成熟了。」智能電視平台公司VIZIO創辦人王蔚說。

　　出生於台灣，12歲移民美國，2002年在美國創辦VIZIO的王蔚，在2024年將公司以23億美元賣給沃爾瑪（Walmart），續任執行長至今年6月30日截止，如今已完全離開VIZIO。

　　王蔚認為，擁有龐大資源與超過4600家美國門市的沃爾瑪，能讓VIZIO品牌、平台和團隊走得更遠，「對我來說，這是一個非常平靜，也非常成功的退出。」

　　對多數台灣人而言，VIZIO或許不是最熟悉的名字，但它是美國家喻戶曉的電視品牌。2002年成立後，VIZIO僅花六年，便擊敗Sony、Panasonic日系大廠，登上美國平面電視市場第一名。締造這段品牌傳奇的正是出生於台灣的創辦人王蔚。 

　　客服工作，埋下創業種子 

　　王蔚一開始隨家人移民美國夏威夷，之後再移居加州洛杉磯附近的橘郡。「剛到美國最大的感受，就是文化衝擊。」他說，在台灣就讀再興小學，朋友很多；到了美國卻沒有朋友，一開始也不會說英文，上課時，總是望着窗外發呆。

　　那段異鄉生活，不僅讓他提早學會獨立，也讓他習慣在陌生環境中尋找機會。多年後回頭看，這份面對未知仍願意嘗試的性格，也成為他日後一次次創業的重要養分。

　　「現在回頭看，我覺得，我的人生一直都有個很一致的模式，就是總會有第二次機會。」他說，大學沒念好，後來靠工作成功翻身；第一次創業失敗，花四年還債，直到第二次創業，吸取第一次失敗經驗，終於成功。

　　就讀南加大時，王蔚花太多時間玩大型電玩，學業平均成績（GAP）只有2.2、2.3（滿分4分）。畢業後，同學紛紛繼續念研究所，他卻因成績不好，申請不上，只能先工作。

　　但畢業當年，他居住的區域以國防與航天產業為主，也面臨景氣低迷，企業紛紛縮編裁員，他投了一百多封履歷，都未獲錄取，最後進入台灣的大同美國分公司，從客戶服務做起，專接客戶電話。

　　好不容易找到工作後，在公司裏，只要有工作，他都搶着做。別人不願意接的任務，他全部接下來。當時王蔚身材圓圓、外號小胖，同事總說：「小胖，這個你做；小胖，那個你做。」他的回答永遠是：「沒問題。」

　　正是這股拼勁，讓王蔚在短短几年間從客服轉業務，不到三年就晉升大同美國顯示器事業的業務與營銷主管，那時年僅25歲。

　　在大同工作，埋下了他創業的種子。在當客服時，他每天都在接客戶對於產品的投訴電話，讓他興起產品應該怎麼改良才比較好的創見；但大同專注於代工生產IBM顯示器，只需滿足客戶需求，客戶要求什麼，照着做即可。

　　因此，王蔚不斷提出新的產品構想，卻始終未被採納。例如，他認為，IBM當年產品是沿用電視技術設計計算機顯示器，並不適合長時間閱讀文字。

　　1990年，王蔚離開大同創業，當時大同美國董事長投資他15萬美元，另一家台灣廠商投資15萬美元，加上自己投入5萬美元，在26歲時創立第一家公司MAG Innovision。

　　還債途中，與死神擦身而過

　　MAG成立後順風順水，短短六年間，便累計達六億美元營收。以高性價比，讓產品受到市場歡迎，公司快速成長，也讓王蔚相信，只要自己認定方向正確，就一定能成功。

　　他甚至打造出全球第一台智能電視，早預見未來電視內容將透過因特網傳輸，只是市場還沒準備好。當時仍是撥接上網的年代，電視開機後，光是加載軟件就要等五分鐘。「我的方向沒錯，只是早了大概20年。」他斬釘截鐵地說。

　　真正擊倒他的，並非產品，而是企業經營。

　　隨着公司快速擴張、門市一家家開設，PC價格卻一路下滑，產業競爭也從技術，轉向管理、財務、質量、通路與組織能力。

　　「以前是小公司，彼此比技術，後來我要跟大型企業競爭，但我沒有跟着轉型。」王蔚坦言，當時公司最大的問題，不是缺乏創意與技術，而是沒有建立成熟的組織，管理不到位。公司幾百個員工，大家都等着王蔚下指令，最終因為投資太多元、什麼都做、資金周轉失靈，慘賠4000萬美元，宣告破產。

　　那場失敗讓他真正理解，做出好產品，不代表能經營好一家公司。也從那一刻開始，他告訴自己：「下一次，我一定要找到比我更厲害的人，找比我更懂財務、管理、業務和通路的人。」

　　為了償還債務，王蔚花了三、四年時間，陸續出售資產與產品線。他的產品仍仰賴台灣製造居多，他經常回台灣拜訪供貨商，希望爭取更多還款時間。

　　談起那段日子，他至今仍記憶猶新。2000年返台處理債務時，原本預訂搭機返美，卻因會議延誤，臨時改搭新加坡航空，是當晚最後一位登機的客人。

　　「那天剛好是萬聖節，女兒才兩、三歲，將第一次穿上白雪公主的衣服，準備出門要糖果。」王蔚說，當時他心裏只想着趕快回美國陪女兒。

　　不料，當晚飛機卻在大雨中誤闖施工跑道，高速撞上工程機具，機身斷成兩截。坐在前排的王蔚，隨着前半段機身包在火球中向前滑行。他坦言：「第一個念頭是：完了，我要死了；第二個念頭是：我好想我的家人。」但第三個念頭，卻讓他自己都覺得荒謬，「我突然想到：咦？我的頭怎麼不痛了？」

　　那段時間，公司倒閉、債務纏身，他每天都頭痛得不得了。當死亡近在眼前，壓力瞬間消失，因若人沒了，債務就不用還了。

　　那次新航空難造成83人死亡，王蔚是幸運的96位生還者之一。空難後兩年內，只要搭飛機，飛機起飛時，他的手就會冒汗。

　　外界問他，是否曾因撿回一命而重新思考人生？他總是樂觀地說：「我沒有這樣想，我只是很高興自己還活着。」

　　抵押房子，再拼一次創業夢 

　　躲過空難，並沒有讓王蔚打消創業的念頭，反而更加確信，既然人生多了一次機會，就應該再拼一次。

　　2000年初，一場美國高爾夫球名人賽中，他第一次透過高解析平面電視觀看轉播。「那是我第一次看見高爾夫球場上的每一根草。」王蔚回憶，當下他心裏只有一個念頭：「這就是數字電視的未來。」

　　他深信，高解析平面電視將取代傳統CRT電視，因此萌生二度創業的念頭。他將住家抵押了40萬美元，再集資，共60萬美元進行第二次創業。

　　當時Sony、Panasonic的高畫質平面電視，一台要價9000至1萬美元，很少人買得起。他重新計算成本，認為只要降低毛利，約2000美元就能做出來。

　　既有品牌不願意顛覆自己的高毛利市場，他便決定自己做。他找上Costco，提出一起少賺一點、把市場做大的構想。當其他品牌售價接近1萬美元時，他推出42吋電漿電視，只賣2200美元。

　　這樣的策略與想法，也恰恰符合當時的美國市場需求，2004年，首批2000台進入Costco，原本預計一季賣完，結果一星期便全部售罄。

　　一開始面板由LG供應，整機設計與組裝則由台灣代工廠負責。之後面板也轉由台灣的友達、群創與中華映管等供應。瑞軒與鴻海創辦人郭台銘也各投資100萬美元，成為公司早期重要成長動能。

　　六年後，2008年，VIZIO成為美國平面電視市場第一名。

　　23億美元賣出，平靜退場 

　　成為市場第一後，王蔚認為軟件服務纔是未來，開始投資電視的操作系統平台，陸續收購兩家美國軟件公司着手轉型。

　　然而，軟件是燒錢的事業。公司大量招募工程師，轉型成本遠超乎預期，VIZIO也在2015、2016年陷入虧損。

　　來自中國的樂視一度提出收購，卻因樂視爆發財務危機破局。王蔚沒有因此停下腳步，他募集到7000萬美元，加上樂視收購失敗的5000萬美元違約金，共1.2億美元，全部投入平台開發。

　　幾年後，這場豪賭開始開花結果，VIZIO不再只是賣電視，而是靠軟件、廣告與數據服務獲利。

　　2021年，公司以全新商業模式上市；2024年，沃爾瑪看中的，也不再只是電視硬件，而是VIZIO背後的平台與廣告生態系。當沃爾瑪提出收購時，他坦言自己並沒有太多掙扎，「不是因為我不愛這家公司，而是我知道，它已經比我個人還大了。」他相信，VIZIO的團隊已經成熟，也需要更大的舞台。

　　「對我來說，這是一個非常平靜，也非常成功的退出。」他說。

　　由於推動智能電視普及，對產業帶來傑出貢獻，王蔚三度獲頒科技與工程艾美獎，其中2024年獲頒艾美獎終身成就獎。

　　如今，王蔚仍住在當年抵押借款的房子裏。賣掉VIZIO後，他也沒有退休的打算，仍在思考市場還需要什麼產品、自己還能替哪些客戶解決問題，完全不排斥第三次創業。

　　從移民適應、大學低空飛過，到第一次創業失敗、空難生還，再到抵押房子打造VIZIO，王蔚的人生一次次回到他最相信的那句話，「一直都有第二次機會」。

　　現在VIZIO已經長大，而王蔚仍準備迎接人生的下一次機會。

　　今年10月14、15日，王蔚將特地回台灣，參加第24屆「遠見高峯會」，分享他的人生及創業故事。