今天，SpaceX正以1.77萬億美元的估值向納斯達克發起衝擊，即將創下人類歷史上最大規模IPO的紀錄。

而這枚「重型火箭」的升空，讓全世界再次把目光投向這個瘋子一樣的男人。 

但很多人不知道的是：就在並不遙遠的2008年，這家公司連續炸掉了三枚火箭，賬上的錢只夠最後一次發射。

彼時的馬斯克自己睡在工廠車間，一邊籌錢給員工發工資，一邊被全世界的媒體嘲笑為「最蠢的互聯網暴發戶」。

這一路上，他是怎麼扛過來的？他當初為什麼非要造火箭？他憑什麼覺得自己能幹成NASA幾十年都沒做到的事？

01

太空探索狂人

面向大衆的平價電動汽車，是大勢所趨。

就算沒有我，情況也是如此。

但讓人類文明成為星際文明，這可不是我們命中註定就會發生的事情。

我一直都很樂觀，否則我就不會做這些瘋狂的嘗試。我想，我大概就是那種病態的樂觀主義者吧。

我創立SpaceX的初衷，就是要搞清楚人類為什麼還沒有登上火星。在阿波羅計劃成功實現載人登月之後，接下來順理成章要做的就是把人類送上火星。

我年復一年地查看NASA（美國國家航空航天局）的網站，他們似乎沒有這方面的計劃。1969年，人類成功登月。人類上一次登月是1972年。如今，半個世紀過去了，我們竟然沒有再次登上月球。如果阿波羅計劃就是人類太空探索的巔峯，月球就是人類向太空前進的極限，那真是徹頭徹尾的悲劇。

航天飛機只能把人送入近地軌道。航天飛機退役後，美國連把人送入太空軌道的能力也沒有了。人類逐漸喪失了探索太空的勁頭，這是否意味着人類文明已經達到了頂峯，要走下坡路了？

如果問1969年的人，他們覺得50年後世界會是什麼模樣，他們肯定會覺得，那時候人類已經建立了月球基地，登上了火星，甚至建立了火星基地。他們還會期待太空酒店已經在軌道上運行，其他令人驚歎的東西一定也少不了。

如果你告訴他們，「我們有了一種比一副撲克牌還小的設備，可以訪問全世界的信息，可以隨時隨地和他地球上的任何人即時通話，但美國連把人送入太空軌道都做不到了」，他們肯定會覺得你在胡扯。

他們會說：「你們擁有了這麼厲害的科技，太空探索卻毫無進展，這怎麼可能？！」2001年出售PayPal後，我一直在思考這個問題的答案。

SpaceX最初的理念並非創建一家公司，而是要探究人類仍未登上火星的原因。我覺得或許是因為人類失去了探索的勁頭，所以我們得把這股勁頭找回來。結果發現，我錯了。 

人類並不是不想探索太空，只是以為前方已經無路可走了。人們如果認為一件事沒有進步空間，就不會為了進步而反覆碰壁。

一定有些東西能夠激勵我們，能夠讓我們為自己是人類的一員而自豪。

阿波羅計劃就是例證。雖然真正登上月球的只有12個人，但從某種意義上，可以說我們所有人都登上了月球。我們通過宇航員的視角間接體驗了登月，共同參與了這場冒險。

沒有人會質疑阿波羅計劃的正確性，否認它的偉大。我們需要更多太空探索計劃。

02

做好輸光一切的準備

真正重要的事，即使勝算不大，也要放手一搏。

創辦SpaceX和特斯拉時，我估計這兩家公司的成功概率都不到10%。 

面對各種不同的創業想法時，我不會根據財務回報來做評判。我要尋找的，是亟待解決的、關乎人類當下福祉與未來前景的問題。

如果估算不同商業機會的風險調整回報率，並進行排序，造火箭和造汽車很有可能墊底。它們是最愚蠢的投資選擇。

公司股價從來不是我衡量自身成就的標尺。 

很多朋友勸我不要創辦火箭公司，因為他們覺得這太瘋狂了。大家都覺得這個想法不切實際。其中有些人曾嘗試過創辦火箭公司，但都以失敗告終。他們也勸我別幹這個。

一位好友製作了一段視頻，把許多火箭發射失敗爆炸的場景剪接在一起，一定要我看。我說：「這些我都看過了。」

我想他們誤解了我的出發點。創辦SpaceX時，我沒指望它能成功，我非常清楚，它大概率會失敗。

他們勸阻我：「你會血本無歸。」我回應道：「嗯，反正我本來也做好了最壞的打算，所以我不在乎！」

我當然心疼錢，但我選擇投資太空探索，並不是基於投資回報率的高低。我不會這麼想：「我可以投資房地產，也可以投資製鞋業，還有……哇！太空探索的投資回報率最高！」賺大錢不是我的初衷。

很多次我以為自己會失去一切。

怎麼會有人同時創辦汽車公司和火箭公司，還指望它們都能成功呢？我肯定不會。我認為這兩件事的成功概率都很低，不到10%，說不定只有1%。說實在的，我的判斷沒錯。

03

如何讓火星任務贏得人們的信任和支持？

要想說服公衆，就必須思考什麼能點燃人們的熱情。

我們想要傳達什麼信息？什麼信息會引發人們的共鳴？如果我是一個站在客觀立場的普通人，我會被什麼打動？

我想我們可以用火箭把一座小型溫室送到火星表面，溫室中裝有植物種子，還有着陸後為種子提供水分和營養的凝膠。

這個溫室任務將實現地球生命第一次在其他行星上生存，也將打破地球生命到達的最遠距離的紀錄。我們可以拍一張絕佳的照片，綠色植物在火星紅色的背景中生長。那會是一張動人的照片，引爆輿論場。人們往往會為開創先例的事和登峯造極的事感到興奮。

我認為在火星上建溫室可以激發人們對載人登陸火星的熱情。

我願意把我在PayPal上賺到的錢拿出一半，也就是在這個事上投入9000萬美元，我不指望任何回報。 

這是一件值得去做的重要事業。如果我花9000萬美元可以為NASA爭取到更多預算，最終促成人類登陸火星，那就足夠了。

另外，我還在研究自己能否負擔建造一艘航天器的費用。我想準備兩次任務的預算，因為如果只有一次任務的預算，一次失敗就把公司擊垮了，這可能會令未來有志於此的其他人退縮。

我能夠降低航天器、通信設備和小型溫室的成本，但有一項成本無法壓縮，那就是發射成本。可選方案不多，美國本土的方案過於昂貴。後來，我三次前往俄羅斯，試圖購買俄羅斯核武器庫中最大的洲際彈道導彈，但未能成功。

在此過程中，我意識到我們真正需要做的，是革新航天運輸技術。 

如果沒有一家初創公司來推動火箭技術發展，就不會有新技術的誕生。這種進步要麼來自初創公司，要麼根本不會出現。 

所以我在2002年中期創辦了SpaceX，從一開始就做好了它會失敗的準備。

04

為什麼決定自己出資創辦SpaceX？

賣掉PayPal後，我開始考慮接下來做什麼，在太陽能、電動汽車和航空航天這三個領域之間猶豫不決。我認為在航空航天領域創業成功的可能性最小，因此也最不可能吸引其他創業者。 

沒人像我一樣瘋狂到想投身太空探索，所以我最好先在航空航天領域創業。

我的第一個構想，也就是溫室任務，百分之百會賠光所有的錢。相比之下，創辦一家火箭公司，賠光所有錢的概率低於百分之百。

可能性最大的結果是我會賠光所有的錢。

但還有別的選擇嗎？難道要讓太空探索停滯不前嗎？

我們必須做這件事，否則就會永遠被困在地球上。

我不建議初次創業者選擇航空航天領域，有一定資金和經驗積累的高階創業者才能駕馭。 

我堅信這一原則：你如果不願意自己投錢，就別求投資人掏錢。自己不投資卻要他人投資，在我看來是不對的。我寧可自己賠錢，也不願讓朋友或投資人蒙受損失 

在SpaceX的前三輪孖展中，我甚至沒有尋求投資，因為投資人首先會問：「這個領域此前有什麼成功案例嗎？這個項目可以對標哪些案例？」 

如果這個領域幾乎沒有過成功案例，失敗案例卻堆積如山，投資人自然不會感興趣。對大多數風險投資人來說，火箭領域的項目遠遠超出他們的認知範圍，他們根本不敢碰。 

造火箭很難。創立SpaceX之前，我從未從事過實體製造業，更別提造火箭了。我必須證明自己確實有能力從事實體製造業。

05

如何判斷SpaceX 是否有成功的希望？ 

我想搞清楚火箭造價高昂的根本原因——「用第一性原理看火箭」。

俄羅斯人怎麼就能造出低成本火箭？其他領域可沒有這麼大的差異，我們並未開俄產車、坐俄產飛機、用俄產灶底1電器。美國是個競爭相當激烈的地方，我們應當有能力製造高性價比的運載火箭。

我開始大量研究火箭資料，試圖搞清楚它們造價如此之高的原因。「德爾塔」2號火箭造價曾經是6000萬美元，如今則上漲至1億美元。真是個驚人的數字！這還只是相對小型的火箭，更大的火箭造價高達2億～4億美元。

我氣瘋了，而每次暴怒時，我都會重新拆解問題。

我研究了NASA的長期供應商。我發現要是依賴波音和洛克希德這樣的供應商，那就完蛋了。

首先，這些大型航空航天企業的問題之一是他們極度厭惡風險。即使有更先進的技術，他們仍堅持使用老舊型號的零件，很多零件都是20世紀60年代開發的，一直用到現在。每個人都在竭盡全力規避風險，以免承擔責任。

其次，大型航空航天公司有個毛病，總是把一切工作都外包出去。

大量外包在許多行業都很常見，但航空航天行業把外包用到了荒謬的程度。他們把工作外包給分包商，分包商又把工作外包給下一層分包商，就這樣層層分包。你得追溯四五層才能找到真正做實際工作的人——那些切割金屬、製造零件的人。每多一層外包，就得加一層成本，層層加碼，最終成本被放大了5次方，高得離譜。我總算明白火箭為什麼這麼貴了。 

波音和洛克希德只想維持現狀，繼續從中牟取暴利。一旦成功持續了太久，人就會失去冒險的慾望。靠那種體系，人類永遠無法登上火星。

我組建了一支工程師團隊，他們參與了過去30年所有主流運載火箭的研發，我和他們一起進行可行性研究。2001年初，我們每周六碰面討論，尋找兼顧發射成本和可靠性的最佳方案，最終得出了一套基礎設計方案。 

時機恰到好處。這項可行性研究完成時，我們剛好同意了eBay收購PayPal的要約。於是，就在那筆交易完成的同時，我搬到了全世界航空航天人才最集中的地方——洛杉磯。

當時有人質疑你嗎？似乎有很多人說：「馬斯克是搞軟件的，他憑什麼以為自己能做硬件？」

當然有。當時的很多報道至今仍能在網上查到。媒體一直稱我為「互聯網小子」，說我創辦火箭公司是癡心妄想。他們大肆嘲諷SpaceX。

06

孤注一擲時，NASA合同落地

我當時想，如果SpaceX連續三次發射，火箭都無法進入軌道，那我們就活該倒閉。這是我最初的設想。

2006年，我們發射的第一枚火箭在發射場附近炸成了碎片。第二次發射也失敗了。但是，我們每一次都有進步。2008年，獵鷹火箭連續第三次發射失敗。我只有三次發射的預算。 

那時，我把自己剩下的錢全部分給特斯拉和SpaceX。如果我們快馬加鞭地把進度往前趕，這筆錢剛好夠SpaceX進行第四次發射。

我召集所有人來會議室，說：「我們只剩最後一次機會了。調整好狀態，回到海島基地，把火箭發射上天。你們只有六周時間。

以下是我發給團隊的郵件：

「SpaceX的火箭必將成功進入軌道，展現出可靠的太空運輸能力，大家一定要對此深信不疑。就我個人而言，我絕不放棄，永遠不放棄。感謝各位的辛勤工作。現在，向第四次發射前進。」

我們如果失敗了，就會被當作反面教材，令後來者不敢嘗試太空探索。我們必須不惜一切代價堅持下去。

我永不放棄。除非我死了，或者徹底動不了了。

我的錢已經花光了，那次真是命懸一線。一旦失敗，我們就會成為又一家死在創業路上的火箭初創公司。 

幸運的是，我們的第四次發射終於成功了。 

發射成功時，我的皮質醇水平已經高到了病態的程度。我感受不到慶祝的喜悅，也高興不起來。我壓力太大了。火箭成功進入軌道只是意味着：「好吧，公司今天不會倒閉了。」SpaceX可以多活一陣了。

2008年，發射成功後，當我正疲於奔命地為特斯拉籌款時，NASA突然打來電話，告訴我SpaceX獲得了他們的合同。

簡直難以置信。我大喊：「我愛NASA！你們太棒了！」然後，我掛斷電話，打電話給SpaceX的總裁格溫·肖特韋爾，告訴她不管NASA提出什麼條件，我們都馬上簽字。 

這種絕處逢生的感覺，就像自己被蒙上眼睛，帶到了行刑隊面前，他們喊了一聲「開槍」，我聽到了扣動扳機的「咔嗒」聲，但槍裏沒有子彈，然後他們就把我放了。能活下來我當然很高興，但我仍然緊張得要命。 

我們沒倒閉真是萬幸。

當時NASA宣佈航天飛機將退役，但他們沒有足夠的預算，無法自行開發向空間站運送貨物的新型航天器。他們決定公開招標，這是NASA歷史上首次公開招標。 

我們的火箭最終造價約為600萬美元，比同級別其他火箭的造價（約2500萬美元）低得多。我們的價格只有波音或洛克希德的1/4。一旦火箭實現可重複使用，有效載荷運輸成本能降低兩個數量級（降至原成本的1%）。

07

想要實現的宏大願景是什麼？

最宏大的優化目標是，以最快的速度在火星上建立一座城市。

下一級子目標是，以最快的速度造出完全可用的火箭。

再下一級子目標是，用最快的速度將飛船送入軌道。

最初的生產只是一次練手。最初的設計，都不會長期使用。我們只想在最短時間內積累經驗。說實話，早期的星艦裝配場地看起來就像個車庫作坊。 

說起來這個場景挺荒誕的——我們竟然在停車場的一個帳篷裏搞尖端科技。

人這一生，必定有一些令你熱血沸騰、覺得不枉此生的事情。

對我而言，最重要的一件事，就是讓人類登上火星。 

衆多挑戰可能導致文明終結，它們是文明存續的「大過濾器」。其中之一就是人類能否成為多行星物種，即在多顆行星上延續文明。人類能否走出地球，成為通過這個「大過濾器」的物種之一？

要成為多行星物種，我們需要取得一項突破性進展，即創造可快速重複使用的太空運輸系統。這是一項艱鉅的挑戰，解決這個難題的可能性微乎其微。

這正是SpaceX真正試圖實現的突破。我們目前的進展還不錯，好於預期情況。但這只是漸進的，而非革命性的。我們要實現革命性的技術飛躍。