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3月6日，天力士公告了其副總經理陸振因為「個人原因」辭職，辭職後也不會再擔任公司的任何職務，值得注意的是，陸振原本應該任職到2027年5月。

從時間上看，這已經是天士力一年內第三位業務副總離開管理層核心層：2025年8月負責OTC與終端事業部的李江山離職，12月副總席凱因工作調整卸任，

如今輪到深耕近二十年的「老臣」陸振，其背後折射的並非是一紙簡單的人事通知，而是華潤入主後，持續推進的管理和商業模式重塑。

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陸振出生於1976年，從天津區域首席代表開始做起，先後擔任區域總經理、醫藥商業副總經理、醫療事業部北區總經理等職務，可以說幾乎走完了天士力醫藥商業與醫院渠道的全部台階。

2024年，陸振進入監事會，2025年華潤三九以62.12億元受讓28%股權、正式控股天士力後，董事會又將其提拔為副總經理，並讓他兼任醫藥商業公司總經理、醫療事業部總經理，負責零售連鎖與醫院終端兩大關鍵板塊，是典型從基層打磨出來的營銷型高管。

但華潤帶來的，是另一套方法論。交易完成後，「閆氏家族時代」宣告結束，原有家族班子整體退出，高層迅速換血，隨後便開始對銷售體系和成本結構「動刀」。

天士力長期側重醫院處方藥與中成藥學術推廣，銷售費用率在2024年高達約35%，而同屬華潤體系、以OTC和CHC為主的華潤三九銷售費用率僅約26%，兩者之間近10個百分點的差距，意味着同樣一塊利潤，新東家更習慣用「效率」而非「人海戰術」去獲取，也解釋了為何隨着整合深入，原有擅長傳統推廣和關係型營銷的副總們逐步退出一線決策層。

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財務數據同樣揭示轉型陣痛：2025年，天士力預計實現營業收入82.36億元，按年下降3.08%；歸母淨利潤11.05億元，按年增長15.68%，表面看利潤在提升，但剔除資產處置、公允價值變動等非經常性因素後，扣非淨利潤只有7.87億元，按年下滑24.06%。

其中，受「門診統籌」等醫保政策影響最直接的醫藥商業板塊收入下降明顯，零售藥店和商業流通的利潤被壓縮。好在公司資產負債表仍較穩健，賬上現金類資產逾40億元，資產負債率不足20%，為華潤邊調結構邊消化陣痛留出了緩衝帶。

更深層的壓力來自產品結構。天士力多年依託大單品驅動增長，複方丹蔘滴丸是最典型的「現金牛」，在心腦血管疾病二級預防和慢病調理領域擁有龐大患者基礎，每年前三季度在公立醫療機構終端的銷售額就超過二十億元，長期獨佔中成藥細分市場的頭把交椅。

然而在多輪集中帶量採購後，產品單價被壓縮到每盒二十多元，三甲醫院和縣域市場的滲透率已接近極限，銷量難以再大幅放量。更重要的是，公司寄望通過美國FDA（美國食品藥品監督管理局）註冊打開海外空間的規劃受挫，與美國合作方Arbor Pharmaceuticals終止合作，收回海外權益僅獲一次性補償，耗時二十多年的出海路徑幾乎回到起點。

除複方丹蔘滴丸外，養血清腦顆粒在頭痛、眩暈等神經系統中成藥市場同樣佔據頭部位置，但在醫保控費和臨床用藥更趨循證的背景下，其增速很難再恢復到高位。

主攻更年期綜合徵的坤心寧顆粒近兩年增長亮眼，續約國家醫保乙類後有望衝擊三到五億元規模，但與心腦血管主戰場的營收體量相比，這些新星短期內難以接過「頂樑柱」的擔子。

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天士力近年雖保持較高研發投入，佈局了大量在研項目，其中不少是創新藥，但大多仍停留在早期臨床或概念驗證階段，距離真正形成可規模放量的新品管線，還有不短的時間差。

與此同時，在整個業界，心血管、代謝、神經系統等慢病領域正在被一批以機制清晰、證據等級更高著稱的新一代藥物重新定義。

以調降血脂為例，小干擾RNA藥物siRNA（小干擾核糖核酸類藥物）代表作英克司蘭鈉注射液，2026年起以約2790元一針的醫保價進入臨床，一年只需注射兩次，就能顯著降低低密度脂蛋白膽固醇；針對PCSK9蛋白的PCSK9單抗在集採和醫保談判後價格也已降至每支八九百元。

在降糖領域，GLP-1 RA（胰高糖素樣肽-1受體激動劑）進入醫保集採後價格不斷下降；產品方面，不僅控制血糖，還兼具減重和心血管保護等多重獲益。

對於希望長期、穩定、可量化控制指標的慢病患者和醫生來說，此類循證證據充分、給藥頻次低的生物藥和小分子藥，顯然更有吸引力。

在這種對比之下，中成藥在慢病管理中的角色被悄然重塑。心腦血管疾病、糖尿病、血脂異常等患者基數龐大，理論上則給與了中醫藥巨大的市場空間；不過，中成藥在關鍵終點事件上的隨機對照的試驗不足，更多停留在症狀改善、血流指標等替代終點上，難以與新一代生物製劑站在同一評價維度。

行業統計則顯示，近兩年來，公立醫療機構和城市實體藥店中成藥銷售額雙雙下滑，藥店端的跌幅甚至創下十年新高，這說明了在支付端愈發精打細算、醫生用藥趨嚴的環境下，中成藥靠「大單品+廣鋪渠道」的模式正在失去紅利期。

回到天士力本身，華潤入主帶來的不僅僅是資金和渠道的優化，更是管理理念和產品策略的全面「換擋」。

從上市公司公告和公開報道看，華潤正用自身在醫藥商業和零售終端的優勢，幫助天士力重塑處方藥與OTC的協同網絡，通過壓縮銷售費用、強化預算約束等方法，讓公司從過去高度依賴營銷，轉向更重視研發效率和資本回報率的軌道。

結語

陸振等老將的離開，既有個人職業規劃的選擇，也反映出在央企治理的框架下，對「高營銷投入+單一大品種」模式，進行着系統性修正。

對天士力來說，這場以華潤為主導的長期戰，考驗的是能否在控制風險和保持現金流安全的前提下，耐心等待創新管線開花結果，並完成從傳統中成藥龍頭向「中藥+現代創新藥」雙輪驅動企業的真正轉身。