今年4月，挪威主权财富基金的首席执行官尼古拉·坦根（Nicolai Tangen）与葛兰素史克（GSK）首席执行官艾玛·沃姆斯利（Emma Walmsley）有一场深度对谈。

挪威主权基金目前持有GSK约1.7%的股份，市值约13亿美元，是这家制药巨头的前十大股东之一。

坦根以一贯犀利风格，围绕疫苗研发、抗菌素耐药性（AMR）、全球可及性、企业文化改革等议题，展开了对艾玛的连续追问。

现年55岁的艾玛，2011年从宝洁转入GSK，最初负责消费健康品业务，并曾在中国主导诺华与辉瑞消费品的整合，随后升任集团CEO。

她是目前全球大型药企中少有的女性掌门人，也被视为“最懂消费品、最讲文化变革”的制药CEO之一。

在这次对话中，她谈到了GSK如何从一个矩阵型庞杂结构中“解锁”增长引擎：分拆Haleon、重置资产负债表、推动以结果为导向的组织文化。

她不讳言行业在全球遭遇的信任危机，也给出了具体行动方向——从疫苗组合、mRNA平台、抗生素创新，到与WHO协定10%的疫苗份额优先供给欠发达国家。并直言，“不是每个人都还记得上一次大流行，但我们不能忘”，她还将“AMR（抗菌素耐药性）”称作另一种“慢性大流行”。

作为曾在中国工作、了解本土市场的全球CEO，艾玛对中国生物医药体系的潜力表达了高度认可，“我们看到first-in-class药物的比例显著提升，临床开发和监管审批的速度也在不断加快……我们也在积极参与中国市场，与本土企业展开合作。”

最近聪投在走访一些老牌私募管理人时，得到一个有趣的视角，在关注中国创新药发展空间同时要关注来自买方的视角，主要是美国医药大厂对于中国创新药管线和BD的态度，也包括他们自身战略和地缘政治的应对。

01关于研发方向

 尼古拉眼下，有哪些研发方向是你目前最感兴趣的？

 艾玛其实，科学与技术的融合在多个领域都取得了令人兴奋的进展，而这也正是GSK存在的核心使命——推动创新。我们将大部分资本投入到研发中。

从我担任CEO以来，我们的内部研发投入几乎翻了一倍；与此同时，我们也通过业务拓展和外部合作，持续丰富产品管线。

让我最兴奋的，是那些能够真正实现全球性影响的创新成果。

像今年，我们预计会有五款新药和疫苗获得批准。目前已有一款获批，其余四款正在推进中。

这是我们计划在这个十年内推出的14款重磅产品的第一批，每一款都有望实现年销售额超过20亿英镑，涵盖的领域包括肿瘤学、传染病、呼吸免疫学以及HIV等。

其中，有一些项目基于全新的药物技术平台。

比如多发性骨髓瘤是一种恶性的血液癌症，每年新增患者约18万人，我们正在开发的就是基于“抗体偶联药物”（ADC）平台的治疗方案。你可以把它理解为一种“生物导弹”，能够精准打击癌细胞，带来更高的治疗效果，同时副作用更小。

我们的这款新药数据如果如预期，将有望将患者的预期寿命延长三年——这对这类患者群体来说意义重大。

另一个让我非常期待的技术方向，是寡核苷酸（oligonucleotides）平台，它可以看作是对RNA表达机制的“拼写检查”，有望纠正疾病发展过程中出现的生物学错误。

我们正在中海个平台上推进一项有潜力实现乙型肝炎“功能性治愈”的项目，这种疾病目前影响着全球大约2.5亿人。

 尼古拉GSK在疫苗和药物两方面都非常领先，这两个板块在你们的战略中是怎样形成互补的？

 艾玛疫苗的本质，是在疾病发生之前就进行预防。在GSK，我们一直强调要将科学、技术与人才结合，抢在疾病前面采取行动。

除了清洁饮水，疫苗技术可能是医疗体系中回报率最高的干预方式，尤其在传染病领域表现尤为显著。

当然，前沿科学也在推动疫苗进入新的领域。

我前几周刚去了牛津，参观了我们参与的一个合作研究项目，正在探索癌前细胞的生物学特征。从长远来看，这可能为“癌症疫苗”的发展铺路，确实是非常令人振奋的科研前沿。

而药物则更多是在疾病发生之后进行治疗，但也可以提前干预，改变疾病的进程。

对于整个社会和医疗系统而言，最昂贵的成本往往来自患者住院或长期患病，因此提前介入尤为关键。

比如长效药物可以帮助患者维持健康状态、减少住院需求。我们在HIV、呼吸系统等领域都有正在开发的这类产品。

 尼古拉如果让你向不太了解GSK的人介绍，你们目前最畅销的三款产品是什么？

 艾玛 我们目前的主要收入来自三个领域——HIV药物、呼吸系统药物和疫苗。

在呼吸领域，比如Trelegy，这是一款用于治疗哮喘和慢性阻塞性肺病（COPD）的日常吸入药。虽然很多人可能没听过这个名字，但COPD是全球第三大致死原因，影响人数超过3亿。

Trelegy之所以重要，是因为它集成了三种药物，能够同时用于慢阻肺和哮喘的治疗，是我们非常核心的一款产品。

在HIV（人类免疫缺陷病毒）领域，我们开发了“双药方案”，这是一项非常重要的进展。要知道，过去HIV的确诊几乎意味着被判死刑，而现在，它已经可以像其他慢性病一样长期管理。

这离不开一些非常出色的药物，比如整合酶抑制剂。

我们也在HIV治疗中率先推进长效方案，比如目前每年只需注射6次的疗法，我们正努力推进到每年4次，最终目标是每年仅需注射两次。

这种治疗模式的改变对患者而言是一次重大突破。

至于疫苗，我们推出了一款极为有效的带状疱疹疫苗，目前已是一项年销售额数十亿美元的资产，提供90%以上的保护，保护期可长达11年。

要知道，每三个人中就有一人在生命中某个阶段会感染带状疱疹——无论是你、我，还是我们眼前的摄影师。它是一种非常痛苦的疾病，而我们现在拥有一款高度有效的疫苗。

另一个例子是呼吸道合胞病毒（RSV）疫苗，去年我们推出了全球首款该类型疫苗，目前仍处于全球推广的早期阶段。

这些是我们当下的主要产品。展望未来的话，我们会更加聚焦癌症领域的研发。

02关于AI的运用

 尼古拉你担任CEO以来，对GSK的研发策略进行了大刀阔斧的改革。你认为，迄今为止你做出的最大改变是什么？

 艾玛 我认为这个过程仍在持续推进中。正如我开头所说，GSK的使命是持续创新。而制药行业的特殊之处在于，它是少数必须“十年一换代”的行业之一，这是由专利制度决定的。

我做的第一件事，是重新梳理战略优先级，把资本配置明确地集中在研发上。

我们对重点疾病领域做了彻底调整，决定聚焦于特种药物和疫苗，并在这些领域内明确锁定关键治疗方向。

在肿瘤领域，我们通过并购、许可引进、业务拓展以及内部研发进行了大量投资。

这一板块的规模在去年翻了一倍，虽然目前还处于成长期，但从我们目前的管线来看，包括我们希望今年获批的多发性骨髓瘤药物，和多个ADC（抗体偶联药物）平台产品，未来都有望为更多癌症类型带来新的治疗方案。

现在癌症的确诊年龄越来越早，尽管科学正在快速进步，新疗法层出不穷，但有些癌症，比如肺癌，即使是目前全球销量最高的药物，治疗有效率也只覆盖到20%的患者。所以，我们还有很多工作要做。

此外，还有一股正在深刻改变研发模式乃至整个医疗行业的力量，那就是——技术。这是让我感到无比兴奋的方向。

 尼古拉而且你还是微软的董事会成员，对吧？

 艾玛 是的，这是非常荣幸的事，我已经在董事会工作六年了。

 尼古拉那你在微软董事会的经历，有哪些被你带入了GSK的管理实践？

 艾玛  首先要说明，我的核心职责始终是担任GSK的首席执行官。

 尼古拉当然，只是我通常对兼任董事会职位这件事会保持一点怀疑态度——但你在微软的角色，听起来确实很有价值。

 艾玛  是的，这种经历非常实用，一听就知道，它能真正帮助我们引入新技术、保持行业前沿。说实话，如果可以的话，我觉得我们每个人都应该去微软董事会待一阵子（笑）。

 尼古拉我也想有这个机会（笑）。

 艾玛  这里面其实有很多有趣的交集。

 尼古拉比如？

 艾玛  在聊到那些显而易见的部分之前，比如技术、人工智能、生成式AI将如何重塑各行各业，我想先给点背景：全球大约有三分之一的数据与医疗健康相关，而医疗本身就是全球最大、最复杂的行业之一。

更重要的是，这个行业所面临的挑战和机遇同样巨大，如何实现可持续、可负担的发展，以及如何应对庞大的未被满足的医疗需求，尤其是在老龄化快速加剧的背景下。

事实上，现在没有一家科技公司不把医疗健康视为最能展现技术潜力、并带来深远社会影响的应用场景。

对GSK来说，最令人兴奋、同时也是最大的挑战，是如何提升研发的生产效率。

发现和开发一款新药真的非常难，整个行业的平均失败率高达90%。这背后有一套特殊的经济模型：我们必须用少数成功项目去覆盖大量失败的成本。

开发一款药通常需要10年时间，投入可能高达数十亿美元。因此，资本配置的精准性至关重要。

但现在，我们正处于一个数据爆发的时代，无论是基因组学、临床数据、医疗系统信息，还是可穿戴设备……都让我们有机会在研发流程的每一个环节进行重构。

如果用传统的线性流程来看，一款新药的研发路径大致包括：靶点筛选、分子设计、CMC（也就是从实验室分子到可规模化生产的过渡，这一阶段往往是技术瓶颈）、临床试验以及患者筛选。

而今天，在这整个链条中，我们几乎每一步都开始运用AI，甚至是生成式AI来优化。

例如，我们会结合AI与遗传数据，更精准地预测某个生物靶点的成功概率；我们会构建业内领先的虚拟化合物库，在计算机中进行分子建模和设计。

这些工作已经在进行了。

正如那句被反复引用的话：“未来已经到来，只是尚未普及。”我们仍处于这些技术广泛应用的早期阶段，但可以预见，落地成果会越来越多。

 尼古拉那你们现在用AI和技术，已经带来了哪些实质成果？你认为未来还有多大的提升空间？

 艾玛 我觉得我们现在还只是刚刚开始，AI在我们研发体系中的应用还只是触及表层。

目前，我们在临床试验设计中使用了AI，比如预测治疗结果、追踪传染病传播路径，以及科学决策试验何时结束。

03关于提升命中率的实践

 尼古拉那接下来的五年，你们会怎么做？又会如何衡量成效？

 艾玛  我们会从整个研发流程的表现来看成效，包括降低成本、缩短时间，以及更精准地界定药物或疫苗的适应症，也就是明确它们在哪类患者身上能带来最大临床获益。

借助更精准的患者画像，我们可以设计出真正针对性的临床试验，让某些患者群体获得超预期的疗效。

举三个例子。

第一个是我刚才提到的乙型肝炎。这种病影响全球约2.5亿人，但患者之间差异很大。通过AI和更细致的生物标志物分析，我们可以锁定有希望实现“功能性治愈”的人群，也就是让他们像常人一样生活，不再依赖持续治疗。

我们看到的早期试验数据非常积极，三期临床的数据很快就会出来。

第二个例子是癌症治疗中的生物标志物筛选。在结直肠癌项目中，我们借鉴了子宫内膜癌的研究成果，聚焦一种叫DMMR的基因异常。这帮助我们更精准地选出潜在受益者。

令人振奋的是，早期试验的应答率竟达到100%，因此我们直接推进到了风险更高的三期试验。

第三个例子比较直观，我们提前两年完成了RSV（呼吸道合胞病毒）疫苗的临床试验。这得益于我们用AI分析了全球不同地区的流行病数据，从而更早地预测高发季节、提早结束试验。

这款疫苗的核心目标人群，也就是90%因RSV住院的那类人，我们提供了超过90%的保护效力。

 尼古拉听起来是不错的进展。但目前这些还是个别案例。你认为未来“命中率”真的会提升吗？

 艾玛 我完全相信。尤其是当我们在早期阶段就能获得更清晰的突破信号时，这会产生结构性改变。

我认为未来五年，甚至十年内，我们将看到大量类似的案例。整个研发流程也会从过去那种线性模式，转变为“实验室与临床不断循环”的机制。

这个说法虽然听起来有些滥用，但“反向翻译”的本质，是从患者身上观察到的疗效出发，反过来推动科学研究，而不是传统那种从理论靶点一条线推进的方式。

这种方法不仅更贴近真实世界的患者需求，也可能大幅提高研发效率。

 尼古拉但其他药企应该也在做类似的事，对吗？

 艾玛 我当然希望如此，真心希望大家都这么做。否则就有点不太明智了（笑）。

这确实会重塑整个行业的竞争格局。

不过，换个角度来看，我们的终极使命，不就是解决那些尚未被满足的医疗需求吗？

坦白讲，我们行业做的大多数事都是以失败告终的。但如果整个制药行业，一个经常在Netflix纪录片里被塑造成负面形象的行业，能够通过科技和科学结合，向世界展示积极的力量，那将是一件非常有意义的事。

还有太多疾病，我们至今没有办法。

长期来看，我个人觉得最令人兴奋、同时目前治疗手段最缺乏的领域，就是神经退行性疾病，比如痴呆和阿尔茨海默症。

我相信，在未来10到20年，这些疾病的演进轨迹会发生巨变。

想象一下：代谢类疾病可能因为GLP-1等药物取得突破而逐步缓解；但与此同时，全球80岁以上人口将在20年内增长至今天的三倍。

痴呆、阿尔茨海默症可能会变得像带状疱疹一样普遍。说实话，我自己很快也要进入那个风险年龄段了（笑）

但现实就是，三分之一的人，最终会面临这类疾病。

04关于各国医药研发

 尼古拉确实如此。而这也意味着，我们必须在研发中持续加大技术投入。那在你看来，美国的公司是不是比欧洲有优势？

 艾玛 我倒不这么看。欧洲有不少非常杰出的制药公司，它们历史悠久、底蕴深厚，也有很强的创新能力。

当然，欧洲和美国在监管框架、对AI和技术的接受程度上，确实存在差异。

一个关键点在于，美国的科技公司服务的是全球，而不仅仅是美国本土。但监管机制也必须与之匹配。我们既需要推动创新的监管，也需要有责任感的监管，尤其在数据隐私、产品质量、安全性方面。

我认为，欧洲完全有能力开放更多可能性。毕竟，我们在EMA（欧洲药品管理局）、FDA（美国食品药品监督管理局）和MHRA（英国药品与健康产品管理局）都拥有极强的监管体系。

我们做的事归根到底是：为患者提供值得信赖、安全可靠、可规模化的解决方案。而现在，患者在等待。

 尼古拉那你现在看到中国和印度有哪些新动向？

 艾玛 非常多。尤其是在中国，我们看到“同类首创”（first-in-class）药物的比例显著提升，临床开发和监管审批的速度也在不断加快。

我们也在积极参与中国市场，与本土企业展开合作，挖掘优质资产，帮助他们将创新药品推向全球。

05关于医疗的“不可能三角”

 尼古拉医疗行业总是在药价、可及性和可负担性之间寻找平衡。你不觉得这几者之间天然存在矛盾吗？

 艾玛 我认为这之间确实会有一些张力，但并不是非此即彼的对立关系。

 尼古拉你觉得这种紧张关系最近有变化吗？

 艾玛 我更倾向于把它视为一种必须兼顾的结构性挑战，而不是一个非黑即白的选择。

真正的创新如果无法实现规模化、广泛惠及患者，那它的价值是有限的。在GSK，我们为自己设定的目标，是在十年内能够服务全球25亿人。

外界对制药行业的经济模型存在不少误解，尤其是在药价方面。很多人不了解，一种成功药物的定价不仅要覆盖巨额研发投入，还要弥补大量失败项目的成本。而且药物和疫苗本质上是为整个医疗体系节省开支的工具。

真正昂贵的，是患者住院和长期治疗的成本。越早诊断、越早干预，效果越好，成本也越低。

所以我们必须重视创新，同时承认还有太多疾病尚无有效解决方案。

但与此同时，我也认为我们必须承担起推动“可及性”的社会责任。全球仍有超过20亿人无法获得基本的医疗服务，而这不仅仅是发展中国家的问题。

顺便提一句，自从“药品可及性指数”创立以来，GSK在全球每一年的排名始终保持在第一或第二，这一点我们非常自豪。

比如在疫苗领域，我们与Gavi（全球疫苗免疫联盟）合作，推行分级定价机制；在HIV方面，全球大约有2800万人使用整合酶抑制剂类药物，其中约2300万患者集中在撒哈拉以南非洲，这正是因为我们开放了知识产权，推动了这些药物在当地的可用性。

我认为，这不是一个“做生意”与“履行责任”之间的二选一问题，而是一个必须同时做到的命题。我们当然还需要更好地向外界解释制药行业的商业逻辑和社会价值，同时也必须以极高的标准承担起责任。

而且，医疗可及性的问题不仅存在于发展中世界，在最富裕的国家也很现实。

就拿伦敦来说，东伦敦和西南伦敦的居民平均寿命相差多达12年。在你们这个美丽的国家——挪威，我查过资料，2022年欧洲集中审批通过的278种新药中，大约有40%在挪威还未上市。

这说明，药物可及性的问题不仅是“为最贫困国家提供艾滋病药物”，有时也涉及富裕国家能否及时获得批准。这方面，美国的确是全球领先的市场之一。

06关于疫苗及大流行

 尼古拉说到疫苗，你们是全球疫苗领域的领导者。从新冠疫情中，我们学到了什么？

 艾玛 学到了很多。最重要的三点：

第一，老年人接种疫苗对公共健康的贡献非常重要。很多人习惯给孩子打疫苗，也熟悉流感疫苗，但现在我们看到，疫苗技术正逐步向老年人群体开放。

第二，地缘政治下的供应链安全，这是我们都必须认真对待的问题。GSK在这方面投入很大，不仅在疫苗供应链，也包括药品。去年我们宣布在美国投资8亿美元，用于药品和疫苗的生产。我们在欧洲也有强大的供应链，并且与中国建立了疫苗分销合作伙伴关系。

第三，如果只能说三点的话（其实我还可以列更多），就是我们必须警惕全球范围内的疫苗犹豫问题。尤其是在新冠疫情中，这个话题被政治化了不少，但它确实是个现实问题。

 尼古拉可是疫苗帮世界恢复了正常，如今却有这么多错误信息、对注射疫苗的犹豫甚至反疫苗的声音，这是为什么？

 艾玛 首先要记住，疫苗本质上是给健康的儿童或成年人接种的——它是预防性医疗。

所以你想想，比如我是四个孩子的母亲，我记得带着刚出生的宝宝去打疫苗（顺便说一下，我在三个不同国家都有生育的经历），每个地方的疫苗政策似乎都有差异，这自然会引发不少疑问。

我怀里抱着这个珍贵的新生儿，我要给他们打的是什么？意味着什么？你一定会想要了解更多信息。

然后，我们经历了全球范围的新冠疫情，这给医疗体系带来了巨大压力，也出现了很多国家的保护主义，同时围绕疫苗爆发了巨大的能量和关注点，而且这次使用的是此前疫苗领域从未采用过的新技术。

人们自然会对这些技术有疑问，对风险感到担忧，同时每天都有新闻更新，他们需要确认这些信息是否值得信任。这又回到了信任与透明度的问题。

 尼古拉那GSK是怎么应对的？

 艾玛 我们的做法一直很一致。如今，借助全球范围的疫苗项目，我们为全球约40%的儿童接种疫苗，并且拥有一条不断扩展的新疫苗管线。

我们始终秉持开放和透明的态度，认真倾听外界的疑虑，把质量、安全性和公众对产品的信任放在首位。

作为一家上市公司，我们当然对股东负有责任，也必须依赖产品盈利模式来维持可持续发展。光靠“相信我们”是不够的，更有效的方式是持续、真诚地沟通。

我们会主动与政府合作，提供数据、保持信息透明，并走进社区，回应人们关心的问题。

不能忽视的是，美国每年用于治疗因可预防疾病住院的支出高达90亿美元。这是一个提醒：我们必须继续以长期坚守的价值观为基础，冷静应对当下的不确定，耐心解答公众的问题。

 尼古拉比尔·盖茨曾在书中写道，只需每年投入大约10亿美元，下一次大流行本可以被更好地应对。但这并没有发生。你觉得我们为何没能做好准备？

 艾玛 至少在制药行业内部，我们确实做了相当多的准备。

不过我同意你说的，大众的记忆往往比较短暂。最大挑战在于，如何维持某种“温热状态”的应急能力，不至于完全停摆，但也不会因空转而资源浪费。

目前在GSK，我们已与欧洲、美国、加拿大签订了疫情防备合同，包括疫苗佐剂的储备和其他关键产品的前期部署。

我们提前研发了几种用于潜在流行毒株的流感疫苗储备品种，目前已被纳入快速审批通道。我们还与世界卫生组织签署协议，确保每一批可用疫苗中，至少10%能立即分发给发展中国家。

虽然我们无法阻止下一场大流行的发生，但我希望这一次，全球能记住这段教训，在真正失去那么多生命之前就采取行动。

我们同样关注另一类“慢性大流行”——抗菌素耐药性（简单说，抗菌素耐药性就是细菌“学会了”怎么对抗原本能杀死它们的药物）。如果不加以应对，到2050年，这一问题可能造成多达3800万人死亡。

GSK在这一领域布局广泛，拥有庞大的产品储备与研发管线。

去年，我们向由英国主导的“弗莱明倡议”（Fleming Initiative）投资4000万美元，并与帝国理工学院等科研机构开展合作，推动新型抗生素的研发。英国在抗菌素研究方面有着深厚积淀，也一直以此为傲。

抗生素研发尤其棘手：一方面，你必须鼓励开发；另一方面，又要防止药物被滥用。

以女性中常见的非复杂性尿路感染（UTI）为例，我们已经有20年没有新的抗生素获批。

今年我最期待的五项批准之一，就是一款全新的抗生素产品，专门用于解决这类感染。

07关于企业变革和文化

 尼古拉你接手GSK时的任务，是对公司进行大幅改革。你都做了哪些重大改变？

 艾玛 我不一定会用“戏剧性”这个词，但确实，我们在集团战略、组织架构、资本配置等方面，推进了非常重大的调整。

其中最关键的，是资产负债表的重塑——这是我上任时面临的首要挑战之一，也正是我们决定分拆Haleon（消费健康业务）的核心原因。

其实，我最初加入GSK，就是为了建设消费者健康板块。那时我从中国调回伦敦，负责推动GSK消费品业务的发展，并主导了两次大型全球合资整合：先是与诺华的消费品业务整合，后来又与辉瑞完成了合并。

但等我成为集团CEO后，很快就意识到，哪怕这个业务从40亿英镑成长为100亿英镑，它在公司内部的“资本地位”却非常有限。在财报电话会中，几乎没有分析师提问它的表现。

某种意义上，它是有天花板的，既无法获得足够资源进一步扩张，也无法释放真正的市场价值。

所以我认为，最好的办法就是让它独立出来。

现在回看，这一决定是非常正确的：Haleon独立上市后表现良好，我们也借此重置了资产负债表，聚焦核心业务，真正重启了GSK的增长引擎。

 尼古拉那你的改革计划现在进行到哪一步了？

 艾玛 我很高兴地说，我们在今年年初第二次上调了2031年的收入目标。

过去四年，我们累计调高了70亿英镑的预期，意味着这个十年，我们预计将新增170亿英镑的销售额。

要知道，我刚上任时，GSK一整年的总销售额也不过刚过200亿英镑。

我对目前的进展感到满意，但这项工作没有完成的那一天。因为在制药行业，专利周期决定了我们每十年就必须“重塑一次自己”。

所以，这将始终是一场不断演进的旅程。

 尼古拉那你觉得最大的心态变化是什么？

 艾玛 这是我最喜欢的问题。我很喜欢你用“心态变化”这个词。

如果问我最想推动的根本性变化是什么，那文化绝对是其中最重要的一项。

 尼古拉那公司以前的文化是怎样的？

 艾玛 你想，这是一家有着300多年历史的公司，经历了许多阶段性的演变。

我之所以被邀请担任CEO，任务之一就是在保留GSK最宝贵的传统基础上，彻底扭转公司的业绩表现。

在这个行业，合作和机缘都至关重要。因为研发是一件极其艰难的事情，只有不断的思想碰撞、观点交锋、建设性的磨合才能带来真正的突破。

但我也意识到，虽然我们一直为“改变疾病进程、提升药品可及性”的使命感到自豪，但公司已经在业绩敏锐度、外部视野等方面有所钝化。

这种现象在很多大企业里都不罕见，结构高度矩阵化，开会成了工作本身，反应不够敏捷，同时也越来越相信最好的科学只来自公司内部。

 尼古拉你是怎么推动改变的？

 艾玛 第一步是明确这件事的重要性，把“文化”放在公司核心优先事项的位置。

我上任之初就定下了三大优先方向：创新、业绩和信任。

我们会设定清晰的治疗方向，比如专注疫苗和专科药物。但真正支撑这些战略目标的，是文化。

文化不是人力资源部的事情，也不是墙上的口号，而是公司领导层，尤其是CEO，最重要的职责。

这才是真正的秘诀：当你领导的是一个起初有10万、如今还有约7万人的全球企业时，你需要营造一种环境——不是靠管控，而是靠文化自驱动。

我们花了很多时间，在高层团队内对文化做出明确定义。

第一，要对患者充满雄心，这是我们存在的意义，“雄心”意味着我们要以更快速度、更高标准交付真正重要的成果；

第二，要对影响结果负起责任，我们更看重结果而非流程，要从“政府机关式”的运作，转向强调个人责任的方式；

第三，必须有明确的责任归属，我非常推崇“单一责任人”机制，而不是一切都由委员会决策。

此外，还要有积极的心态，互相成就，坚持做正确的事。

 尼古拉这些听起来都很好。但你和高层团队讲得再清楚，怎么把文化真正渗透到组织最基层呢？

 艾玛 很简单。设定清晰目标、不断重复信息、永不停歇地交流，并且全球统一语言。

我每次出差到任何国家，都会安排专门的文化交流会。这是必须亲自做的事。

另外，必须有人对文化变革负责。我认为，我们对人才系统的改革，可能是公司迄今为止最激进的一项。

我始终相信：一切归根到底都取决于人，是员工的行为和管理方式，日复一日地塑造了公司的文化。

所以我们必须主动、有策略地塑造人才队伍。

 尼古拉我敢打赌你在招聘时会非常严格。

 艾玛 不过我不会亲自决定每一个岗位，比如6级或7级这样的中层职级。但我们实行“领导者的影子”机制，我自己会投入大量时间做继任计划。

比如两周前，我专门抽出三整天，与公司未来的30位高潜力领导人一起，深入探讨他们的职业发展，重点围绕文化价值观展开。

这不是我一个人的工作，而是整个领导团队的集体任务。

除了传递价值观，我们还通过软性和硬性的制度安排推动文化变革。比如，我们彻底改革了公司的奖金体系，既会因为认同文化而提拔人才，也会因为价值观不契合而作出调整。

有些“业绩出色但与文化格格不入”的人，往往是我在人事判断上犯的错。

最后，我们还必须对文化进行衡量，形成真正的反馈闭环。

 尼古拉那你在招聘时如何判断一个人的态度是否匹配？比如我现在坐在你面前，申请GSK的5级岗位，你会怎么评估我？

 艾玛 我非常重视背景调查，这是获取信息的有效方式。

当然我们也有其他机制，比如“180度反馈”。大家熟悉360度反馈吧？180度则是来自你直属团队的匿名评价。

这项机制覆盖全公司，包括我本人在内。每年中和年底的绩效评估中，我都会专门花时间阅读这些反馈内容。

说到底，文化建设永远是进行时。虽然我们已经摆脱了过去的一些惯性，但转型仍在继续，未来还有很大的提升空间。

 尼古拉你自己在文化建设上花了多少时间？

 艾玛 要看你把时间花在哪。对我来说，推动文化是一件时时刻刻的事。我大概有55%的时间都投入在公司内部，只要有机会拿起麦克风，或者面对员工交流，我都会讲文化，而且一直保持这个频率。

还有一点很重要——我们的员工队伍中，有三分之一是在过去三年新加入的。这意味着，你不能指望他们记得你几年前在某场全球大会上讲过什么。

所以必须持续、反复、清晰地传递文化信息。

 尼古拉那你自己的180度反馈表现如何？

 艾玛 这我就不公开了（笑）。但可以说，大家知道我对公司和员工的成长都非常在意，也很看重战略清晰度和结果导向。

不过我也意识到，自己在“表达感谢”以及“认可别人做得好”方面还有提升空间。

我习惯盯着远方的高山，想着还有多少路要走，而不是停下来欣赏沿途的风景。

但我们毕竟是在和人一起工作，过程中也需要庆祝小小的胜利，这方面我确实还可以做得更好。

08关于个人

 尼古拉你的童年对你的领导风格有哪些影响？

 艾玛 我成长在军人家庭，父亲是英国海军军官，从小我就受到责任感和使命感的熏陶，也培养了非常强的职业伦理。

我对世界很有好奇心。年轻时旅行机会不多，但上了大学后，有幸出国学习、工作。甚至在80年代上大学前，我就做了个很大胆的决定：独自飞往中国——那是我人生第一次坐长途飞机，这段经历让我真正开阔了视野。

因为军队会为军人子女提供寄宿学校资助，所以我很早就离家住校，也因此练就了强大的独立能力。

我的职业选择也比较早就走上了国际化道路，这带来了很多意想不到的机会。虽然我家里并没有商业背景，但这些经历一步步把我带到了今天。

 尼古拉我听你说过，当CEO需要铜墙铁壁，才能撑得住。

 艾玛 确实如此。

不过我始终觉得，CEO如果开始抱怨这份工作的艰难，是非常令人反感的事。

在今天这个充满不确定性和挑战的时代，能担任CEO，是一种巨大的荣誉与机会。科学和技术日新月异，世界各地有无数有抱负、有创造力的人正在努力改变世界——我们能身处其中，是特权，也是责任。

这份工作的一部分，就是替团队承受外部压力，把情绪挡在外面，不把批评当成个人攻击。

我们的角色，是保护组织的专注力，而不是成为注意力的焦点。

 尼古拉所以你确实需要很强的韧性。那什么会真正触动你？

 艾玛 如果公司被一些不实报道干扰了专注力，那确实挺令人懊恼的，因为一旦公众形成了印象，哪怕是基于错误信息，也很难再纠正。

但我始终认为，这份工作的核心，不是独角戏。我完全不认同那种“超级英雄式CEO”的说法。

我的第一职责，是找来比我更优秀的人，与他们并肩作战，共同推动公司的重点议程。

我们要做的，是让GSK的每一位同事聚焦在自己能够真正创造价值的地方。你很难不被他们的热情打动——1.5万名科学家，每天都在试图攻克神经退行性疾病，努力攻坚癌症，或者让呼吸病患者能更轻松地度过每一天，这些努力真的令人敬佩。

 尼古拉那你自己会向谁请教？

 艾玛 我很幸运，有一个非常出色的董事会和一位杰出的董事长。我很欣赏欧洲公司“CEO与董事长职务分设”的做法，它能提供更有力的监督和平衡。

一个好的董事会，永远把患者、员工、股东等所有利益相关方的长期价值放在首位。他们会挑战你，也会在关键时刻支持你。我也会向一些外部技术专家请教，他们是各自领域的顶尖人才。

另外，我的家庭也是我最重要的支持系统。虽然我的孩子们已经长大了，不会告诉我GSK的战略该怎么走，但他们会提醒我脚踏实地，不忘生活的意义与初心。

 尼古拉你获得了“女爵士”勋章，这是英国非常高的荣誉，对你来说意味着什么？

 艾玛 坦白说，我当时非常惊讶。这对我的父母和家人来说是个重要的时刻。我从没想过，人生会走到这一步。

我既是一个爱国者，也是一位全球主义者——曾在欧洲、美国、中国生活，常年出差。下周我还要跑三个大洲，身体可能有点吃不消（笑），但我对这个国家充满自豪。

这份荣誉的确意义重大，虽然我平常很少去想它，甚至常常忘了。

有次我看到一项研究说，获得荣誉勋章的人，会变得更关心社会整体利益，更少裁员，业绩甚至可能下滑，因为他们变得更有人情味。

 尼古拉你认同这种说法吗？

 艾玛 我完全不同意“业绩与社会责任相冲突”这个观点。在我们的行业里，增长本身就意味着帮助更多人；创新做得好，市场自然会认可你的管线价值。

而且说句实话，我获得勋章的那一年，也是GSK一个非常明确的转折点，业绩表现有了明显提升。所以我当然感到荣幸，但这不是我每天挂在心上的事。

事实上，我从未像现在这样充满活力和实现影响力的渴望。

说到底，我就是在自己觉得真正有趣的事上拼命努力，机会也因此而来。当然，运气起了很大作用。

现在很多年轻人给自己太大压力了。他们应该真心对世界保持好奇心，在这个如此令人振奋的时代，尽可能多去学习、去探索。

最后我想说，我非常喜欢你们这个播客的名字（In Good Company）——我准备回去把之前的每一期都听一遍（笑）。

因为人生中最重要的一件事，就是你与谁同行。无论是工作还是生活，都要与那些优秀的人在一起.他们能教会你很多事，带给你欢笑，在你跌倒时伸手拉你一把，甚至激发你做出超出自己想象的事情。

尼古拉我想说，艾玛·沃姆斯利，你自己就是这样的人。非常感谢你来参加节目。